Analisis pembeli

Tarikh Ditambah: 2015-08-14; pandangan: 1447; Pelanggaran hak cipta

Untuk analisis, anda boleh menggunakan kaedah yang mudah dan berkesan - analisis sisir, yang membolehkan anda menganalisis pembeli dengan SZH individu.

Untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan, adalah perlu untuk menilai kepentingan pelbagai kriteria pembelian pada skala lima mata. Syarikat dan syarikat pesaing kemudian dinilai pada setiap kriteria ini sekali lagi pada skala lima mata dari 1 hingga 5. Hasil yang diperoleh dapat dipaparkan pada carta kerang..

Jadual 26 - Penilaian kriteria pembelian untuk sistem navigasi

KriteriaKriteria pembelian SZHPenilaian JSC "Prihatin" TsNII "Electropribor"Skor Sagem
Harga4.94.84.8
Kualiti produk4.54.74.9
Perkhidmatan4,34.44.2
Kekuatan jenama3.73.73.6
Ketahanan4.64.84.7
Lebar pelbagai3.53.93.7

di mana dan bagaimana nombor untuk diagram sisir diperoleh?

Gambar 11 - Penilaian SZH "Kompleks navigasi"

Berdasarkan rajah yang dibina, dapat disimpulkan bahawa satu-satunya kelebihan daya saing dalam SZH ini adalah kualiti produk. Ini adalah salah satu kriteria terpenting. Syarikat mempunyai kelebihan dari segi perkhidmatan.

Jadual 27 - Penilaian kriteria pembelian untuk sistem navigasi

KriteriaKriteria pembelian SZHPenilaian JSC "Prihatin" TsNII "Electropribor"Skor Sagem
Harga4.43.94.6
Kualiti produk4.24.54.6
Perkhidmatan3.94.2
Kekuatan jenama3.53.63.4
Ketahanan4.54.64.5
Kedalaman pelbagai3.63.7

Gambar 12 - Penilaian SZH "Sistem Navigasi"

Dalam SZH ini, kelebihan daya saing adalah harganya. Syarikat mempunyai kedudukan yang baik dari segi kriteria lain. Fleksibiliti harga yang lebih besar perlu ditunjukkan untuk memiliki SDR yang besar.

Jadual 28 - Penilaian kriteria pembelian untuk sistem navigasi

KriteriaKriteria pembelian SZHPenilaian JSC "Prihatin" TsNII "Electropribor"Penilaian JSC "Central Research Institute" Dolphin "
Harga4.44.54,3
Kualiti produk4.74.54.6
Perkhidmatan3.53.43.3
Kekuatan jenama3.23.33.5
Ketahanan4.13.74.4
Kedalaman pelbagai2.72.92.8

Gambar 13 - Penilaian SZH "Sistem navigasi"

Di pasaran sistem navigasi, syarikat lebih rendah daripada pesaing dari segi ketahanan dan kekuatan jenama. Tetapi jurang antara penilaian kami dan pesaing mengikut jenama tidak begitu besar..

Jadual 29 - Penilaian Kriteria Pembelian untuk Sistem Gravimetrik

KriteriaKriteria pembelian SZHPenilaian JSC "Prihatin" TsNII "Electropribor"Skor Sagem
Harga4,34.7
Kualiti produk4.54.84.4
Perkhidmatan3.23.32.9
Kekuatan jenama3.93.5
Ketahanan4.74.64,3
Kedalaman pelbagai3.23.42.8

Gambar 14 - Penilaian SZH "Sistem Gravimetrik"

Di pasaran sistem gravimetrik, syarikat mempunyai kelebihan pada semua kriteria dan memenuhi kriteria pembelian dengan baik.

Jadual 30 - Penilaian kriteria pembelian alat komunikasi

KriteriaKriteria pembelian SZHPenilaian JSC "Prihatin" TsNII "Electropribor"Penilaian JSC Priboy
Harga4.54.24.1
Kualiti produk3.63.83.2
Perkhidmatan2.63.12,3
Kekuatan jenama2.42.72.2
Ketahanan4.64.84.2
Kedalaman pelbagai3.53.64,3

Gambar 15 - Penilaian SZH "Peranti komunikasi"

Di pasaran alat komunikasi, syarikat memenuhi kriteria pembelian. Pesaing mempunyai lebih banyak poin mengenai kriteria kedalaman pelbagai, tetapi tidak memenuhi kehendak pembeli pada semua kriteria lain.

Jadual 31 - Penilaian kriteria pembelian kompleks komunikasi radio

KriteriaKriteria pembelian SZHPenilaian JSC "Prihatin" TsNII "Electropribor"Penilaian OJSC NPK "Radiosvyaz"
Harga4.94.84.8
Kualiti produk4.54.74.9
Perkhidmatan4,34.44.2
Kekuatan jenama3.73.73.6
Ketahanan4.64.84.7
Kedalaman pelbagai3.53.93.7

Kesimpulan rajah lemah!

Gambar 16 - Penilaian SZH "Kompleks komunikasi radio"

Di pasar kompleks komunikasi radio, kriteria pengguna sesuai dengan kriteria syarikat.

Analisis persekitaran dalaman

Baca juga:
  1. II. Masalah, cabaran dan risiko utama. Analisis SWOT Republik Karelia
  2. III. Analisis kualiti produk (produk)
  3. III. Analisis hasil analisis psikologi aktiviti 1 dan 2 menyebabkan pemahaman berikut mengenai struktur umum keadaan kesediaan psikologi.
  4. IX. Analisis varians
  5. Analisis oleh pihak pengurusan organisasi.
  6. Analisis SWOT dan penyusunan matriks.
  7. analisis SWOT
  8. analisis SWOT
  9. analisis SWOT
  10. Analisis SWOT sebagai kaedah analisis sejagat.
  11. analisis SWOT.
  12. Vi. ANALISIS SEGMEN S-T

Analisis persekitaran dalaman menunjukkan potensi strategik dalaman yang dapat diandalkan oleh organisasi dalam perjuangan persaingan dalam proses mencapai tujuannya, menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan mengenal pasti masalah strategik. Analisis persekitaran dalaman juga memungkinkan untuk memahami tujuan organisasi dengan lebih baik, untuk merumuskan misi dengan lebih tepat, iaitu untuk menentukan makna dan arah aktiviti. Analisis persekitaran dalaman dalam pemahaman pengurusan strategik disebut tinjauan pengurusan..

Tinjauan pengurusan adalah penilaian metodologi bidang fungsional (subsistem) organisasi, yang dilakukan untuk mengenal pasti dan mempertimbangkan secara terperinci aspek penting dari aspek aktiviti organisasi, masalah strateginya.

Tinjauan pengurusan merangkumi blok kerja berikut:

Mengkaji matlamat organisasi, menentukan keberkesanan strategi semasa.

Analisis kos strategik, mengkaji rantaian nilai organisasi.

Analisis potensi strategik organisasi mengikut bidang aktiviti.

Penentuan kekuatan kedudukan kompetitif organisasi, baik secara umum dan di setiap segmen perniagaan dibandingkan dengan pesaing utama, pengenalpastian kelebihan daya saing dan kecekapan utama.

Analisis produk (perkhidmatan) mengikut kriteria pengguna, menentukan tahap kepuasan organisasi dengan permintaan pengguna, termasuk dibandingkan dengan pesaing utama.

Mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi.

Mengenal pasti isu-isu strategik yang perlu ditangani oleh organisasi.

Mengkaji matlamat organisasi, menentukan keberkesanan strategi semasa.

Jawapan untuk soalan pertama merangkumi penilaian strategi semasa baik dari sudut kualitatif (kelengkapan, konsistensi dalaman, kesahan, kepatuhan terhadap persekitaran, sama ada memberikan kelebihan daya saing yang stabil), dan dari sudut pandang kuantitatif (hasil prestasi strategik dan kewangan). Semakin baik petunjuk ini, semakin sedikit keperluan untuk mengubah strategi. Kemerosotan indikator-indikator ini dan / atau perubahan pesat dalam keadaan luaran, yang ditentukan oleh analisis industri dan pesaing, adalah isyarat bahawa perlu untuk merevisi strategi..

Analisis kos strategik, mengkaji rantaian nilai perusahaan.

Salah satu kaedah yang paling mendedahkan untuk menilai kedudukan strategik organisasi di pasaran adalah analisis harga dan kosnya berhubung dengan pesaing. Semakin banyak kos organisasi melebihi dari pesaing langsungnya, semakin lemah kedudukannya di pasaran. Oleh itu, analisis kos strategik sangat penting, alat yang paling penting adalah "rantai nilai", yang mencipta nilai produk atau perkhidmatan untuk pengguna akhir, bermula dengan penyediaan bahan mentah dan diakhiri dengan perkhidmatan dan penyelenggaraan..

Rajah 12. Model rantaian nilai khas [11]

Pencipta "rantai nilai" M. Porter [9,10] percaya bahawa mustahil untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan aktiviti organisasi jika kita menganggap organisasi itu secara keseluruhan, kerana kelebihan daya saingnya terbentuk dalam proses aktiviti pelbagai hala: dalam proses reka bentuk, pengeluaran, pemasaran, melaksanakan fungsi bantu. "Rantai nilai" memberi gambaran mengenai aktiviti organisasi yang berkaitan dengan strategi dan membolehkan anda mengesan proses penciptaan nilai.

Pengurusan rantaian nilai yang berkesan memungkinkan untuk menonjolkan atau mencipta kekuatan utama organisasi dan menjadikannya kelebihan daya saing. Kelebihan utama organisasi adalah ia berfungsi dengan baik berbanding dengan pesaing dan sukar untuk disalin..

Analisis potensi strategik perusahaan mengikut bidang aktiviti.

Tidak ada pendekatan tunggal untuk persoalan faktor apa yang harus dimasukkan dalam analisis potensi strategik. Teknologi maklumat telah memperluaskan rangkaian maklumat pengurusan yang tersedia untuk analisis dan perakaunan, tetapi pada masa yang sama, mereka juga mendedahkan masalah kemampuan manusia yang terbatas dalam persepsi pelbagai maklumat. Di satu pihak, analisis harus komprehensif dan menyentuh semua perkara yang penting dari kedudukan perspektif strategik aktiviti organisasi, di sisi lain, sekumpulan faktor yang mencirikan sisi-sisi ini harus terhad kepada yang paling relevan dan menunjukkan semua kemungkinan. Faktor-faktor ini harus mencukupi untuk mendapatkan gambaran lengkap mengenai potensi ekonomi organisasi, untuk dibandingkan dengan organisasi lain baik di dalam industri dan di luarnya..

Kumpulan faktor yang diambil kira harus terhad dan mengambil kira spesifik strategi semasa. Ia boleh berubah apabila keadaan baru muncul di bawah pengaruh keadaan luaran dan dalaman. Sebagai contoh, anda boleh menganalisis bidang aktiviti atau blok berikut:

· Sistem pengurusan: struktur organisasi, budaya korporat, kelayakan pengurus dan gaya pengurusan;

· Kakitangan organisasi, potensi, kelayakan, motivasi, dan lain-lain;

· Proses perniagaan dalaman, termasuk sistem komunikasi, ciri operasi dan teknikal dan teknologi;

Penentuan kekuatan kedudukan kompetitif organisasi, baik secara umum dan di setiap segmen perniagaan dibandingkan dengan pesaing utama, pengenalpastian kelebihan daya saing dan kecekapan utama.

Menggunakan konsep rantai nilai untuk menentukan daya saing organisasi adalah perlu tetapi tidak mencukupi. Penilaian yang lebih mendalam dilakukan berkaitan dengan kekuatan dan kedudukan kompetitif organisasi. Elemen penilaian tersebut adalah kajian mengenai: 1) kedudukan kompetitif yang dimiliki syarikat pada setiap segmen perniagaan; 2) kedudukan kompetitif organisasi akan diperkukuh atau dilemahkan sambil mengekalkan strategi semasa; 3) apakah kedudukan organisasi dari segi faktor utama utama kejayaan berbanding dengan pesaing; 4) sama ada organisasi mempunyai (dan jika demikian, mengapa) kelebihan daya saing atau berada dalam kedudukan yang tidak menguntungkan, dari sudut pandangan ini.

Dalam proses menilai kekuatan daya saing, penilaian tidak berwajaran dan berwajaran dapat digunakan. Sistem penilaian berwajaran yang lebih celik, kerana ukuran kekuatan persaingan yang berbeza biasanya tidak sama pentingnya. Untuk penilaian, setiap faktor diberi berat berdasarkan kepentingannya. Dalam kes ini, jumlah bobot harus sama dengan 1. Anggaran berwajaran dikira dengan mengalikan penilaian syarikat untuk penunjuk ini (dari 1 hingga 10) dengan beratnya. Oleh itu, dengan mempertimbangkan kepentingan faktor-faktor yang menjadi ciri kekuatan syarikat, anda boleh mendapatkan hasil yang sangat berbeza daripada menggunakan anggaran yang tidak berwajaran. Kaedah ini lebih tepat dan betul..

Analisis portfolio perniagaan yang lebih terperinci dilakukan dengan menggunakan matriks analisis portfolio.

Tujuan analisis portfolio adalah untuk membantu organisasi multidisiplin memperuntukkan sumber terhad untuk pasaran produk di mana ia bersaing. Secara umum, prosedur analisis adalah mengklasifikasikan bidang aktiviti penting mengikut dua parameter bebas: daya tarikan pasaran yang mendasari di mana organisasi beroperasi, dan kemampuannya untuk merebut peluang yang ada di pasar tersebut. Untuk menyelesaikan masalah ini, pelbagai model analisis portfolio telah dikembangkan. Kesemuanya mempunyai bentuk matriks dan merangkumi pelbagai petunjuk daya tarikan dan daya saing. Mari kita lihat dua kaedah yang paling popular: kaedah Boston Consulting Group (BCG), yang dikenali sebagai matriks pertumbuhan pasaran / bahagian pasaran, dan matriks portfolio pelbagai kriteria yang dikembangkan bersama oleh General Electric dan McKinsey..

Matriks BCG dibina dengan mempertimbangkan dua kriteria: kadar pertumbuhan pasaran yang mendasari (disesuaikan dengan inflasi), yang berfungsi sebagai penunjuk daya tarikan, dan bahagian pasaran organisasi dalam kaitannya dengan pesaing terbesar, yang menjadi ciri daya saing organisasi ini. Berdasarkan angka tersebut, kita dapat matriks dibahagikan kepada empat kuadran seperti berikut:

Pada paksi pertumbuhan pasaran, titik yang membagi pasar menjadi pasar yang berkembang pesat dan lambat sesuai dengan tingkat pertumbuhan GNP tertentu dalam istilah nyata, atau nilai rata-rata (rata-rata tertimbang) dari tingkat pertumbuhan yang diproyeksikan di pasar di mana barang disajikan. Dalam praktiknya, kategori pasaran yang berkembang pesat adalah pasaran yang tumbuh lebih dari 10% setiap tahun. Pasaran Pertumbuhan Lebih perlahan jatuh ke dalam Kategori Kedua.

Garis pemisah di sepanjang paksi pangsa pasar relatif biasanya dilukis pada titik 1 atau 1.5. Di atas tahap ini, bahagian pasaran relatif dianggap besar, di bawah - kecil.

Rajah 13. Matrik pertumbuhan pasaran-pasaran BCG

Seperti yang dapat dilihat dari Gambar 13, matriks didasarkan pada konsep pangsa pasar dalam kaitannya dengan pesaing terkemuka, ketika nisbah jumlah penjualan organisasi yang dikaji dengan penjualan organisasi dengan pangsa pasar terbesar dikira.

Analisis BCG berdasarkan dua andaian: yang pertama dikaitkan dengan adanya kesan pengalaman, yang kedua dengan model kitaran hidup produk. Anggapan ini memungkinkan untuk mengenal pasti empat kumpulan pasaran produk yang mempunyai ciri yang berbeza dari segi keperluan aliran tunai dan sumbangannya terhadap keuntungan organisasi:

Produk dengan kadar pertumbuhan rendah dan pangsa pasar yang besar adalah "lembu tunai". Produk sedemikian biasanya menghasilkan lebih banyak wang daripada yang diperlukan untuk mengekalkan kedudukan pasaran mereka. Oleh itu, mereka menjadi sumber dana untuk program kepelbagaian dan pengembangan organisasi di pasaran lain. Strategi keutamaan adalah "menuai".

Produk dengan kadar pertumbuhan rendah dan pangsa pasar kecil adalah "anjing". "Anjing" menduduki sebahagian kecil dari pasaran yang lambat berkembang, dan ini adalah yang paling merugikan dari semua kedudukan pasaran. Sebagai peraturan, kos pengeluaran mereka lebih tinggi daripada pesaing, dan ada sedikit peluang untuk berkembang, kerana perang di pasaran telah hilang sepenuhnya dan tidak dapat ditarik balik. Menyokong barang tersebut biasanya berubah menjadi pembaziran dana tanpa harapan "pemulihan". Strategi keutamaan adalah pembubaran atau, bagaimanapun, penghentian pelaburan produk yang hampir selesai.

Produk dengan kadar pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar kecil adalah "anak sukar". Kategori ini merangkumi produk dengan saham relatif rendah di pasaran dengan pertumbuhan tinggi. Walaupun ketinggalan daripada pemimpin, mereka masih berpeluang untuk memperluas pangsa pasar mereka, kerana pasaran belum terbentuk sepenuhnya. Untuk menyokong produk tersebut memerlukan sumber kewangan yang besar: wang diperlukan untuk membiayai strategi untuk mengembangkan bahagian pasaran dan mengimbangi keuntungan yang rendah. Sekiranya tiada sokongan, "kanak-kanak sukar", ketika pertumbuhan pasaran melambat, menjadi "anjing". Oleh itu, dalam kes ini, terdapat dua alternatif: memperluas bahagian pasaran atau pembubaran.

Produk dengan kadar pertumbuhan yang tinggi dan bahagian pasaran yang besar adalah "bintang". Ini adalah produk terkemuka yang dibentangkan di pasaran yang berkembang pesat. Kedudukan seperti itu juga memerlukan sejumlah besar uang tunai untuk membiayai pertumbuhan, tetapi bintang-bintang, kerana kepemimpinan mereka, memberikan pulangan yang besar yang dapat dilaburkan untuk mempertahankan kedudukan pasar mereka. Pada permulaan tahap kematangan, mereka berubah menjadi "lembu tenusu".

Setiap produk atau barisan perniagaan boleh diletakkan pada matriks yang serupa dengan Rajah 13. Kepentingan produk atau barisan untuk organisasi dicirikan oleh luas bulatan yang sebanding dengan jumlah penjualan (dalam bentuk atau dari segi nilai) atau sumbangan kepada keuntungan. Adalah masuk akal untuk menjalankan analisis ini dalam dinamika, iaitu untuk mengesan kemajuan atau pergerakan setiap unit bisnis selama periode kontrol..

Hanya dua petunjuk yang digunakan dalam matriks BCG. Namun, terdapat banyak situasi di mana daya tarikan pasaran dan kekuatan kedudukan kompetitif ditentukan oleh petunjuk selain daripada kadar pertumbuhan pasaran dan bahagian relatifnya..

Menurut petunjuk terpilih mengenai daya tarikan dan penilaian daya saing pasar, yang akan unik bagi setiap organisasi yang dianalisis, kedudukan kompetitifnya dalam kaitannya dengan barang atau kumpulan tertentu dinilai. Item yang diperuntukkan untuk setiap produk dimasukkan ke dalam matriks 3x3, yang merupakan matriks pelbagai kriteria yang dikembangkan bersama oleh General Electric dan McKinsey, sesuai dengan Gambar 14.

Pelbagai bidang aktiviti organisasi dapat diwakili sebagai lingkaran dengan bidang yang sebanding dengan bahagian mereka dalam jumlah hasil penjualan atau sumbangan keuntungan. Terdapat empat kedudukan yang paling jelas. Ini adalah kedudukan yang sesuai dengan empat sudut matriks:

Rajah 14. Matriks portfolio pelbagai kriteria

General Electric dan McKinsey

· Di kuadran B, daya tarikan pasar produk dan daya saing organisasi tinggi. Kedudukan strategik - pertumbuhan menyerang. Ciri-ciri ini serupa dengan definisi barang - "bintang" dalam matriks BCG.

· Daya tarikan dan daya saing kuadran A rendah; orientasi strategik - mengekalkan kedudukan tanpa pelaburan atau pembubaran. Ini adalah kes yang sama dengan "anjing" matriks BCG.

· Kuadran B mencerminkan situasi menengah: kelebihan daya saingnya kecil, tetapi daya tarikan pasaran yang mendasarinya tinggi. Ini adalah masalah kanak-kanak yang biasa. Strategi yang disyorkan - pertumbuhan selektif.

· Di kuadran D, keadaannya sebaliknya. Kelebihan daya saing sangat bagus, tetapi daya tarikan pasaran rendah. Ini memerlukan strategi "skrim krim" dan memegang kedudukan tanpa pelaburan besar. Kedudukan ini setara dengan "lembu tunai" dalam matriks BCG.

Kawasan perantaraan lain sesuai dengan kedudukan persaingan yang kurang jelas, yang lebih sukar ditafsirkan. Anggaran akhir di kawasan tersebut boleh menjadi jumlah nilai yang sangat tinggi dari beberapa petunjuk dan nilai yang sangat rendah dari yang lain, atau hanya anggaran purata untuk semua kriteria, keadaan terakhir sering diperhatikan dalam praktik dan merupakan akibat dari ketidaktepatan maklumat atau ketiadaannya.

Analisis produk (perkhidmatan) mengikut kriteria pengguna, menentukan tahap kepuasan syarikat dengan keperluan pengguna, termasuk dibandingkan dengan pesaing utama.

Untuk menilai sejauh mana organisasi memenuhi keperluan pelanggan dan kriteria pelanggan, diusulkan untuk menggunakan kaedah yang sederhana tetapi berkesan yang disebut "scallop analysis". Dalam proses analisis kerang, pembeli disurvei, di mana mereka diminta untuk mengukur apa yang penting bagi mereka ketika memutuskan siapa yang akan membeli barang atau perkhidmatan dari mana pembekal untuk digunakan, yaitu, untuk menyatakan kriteria pembelian mereka, memberikan penilaian 1 (tidak masalah) hingga 5 (dengan ketara) mata. Hasil tinjauan disajikan pada grafik yang serupa dengan yang ditunjukkan dalam Rajah 15.

Pada langkah seterusnya, pembeli diminta untuk menilai organisasi tinjauan pada setiap kriteria pembelian, sekali lagi pada skala lima mata dari 1 (mengerikan) hingga 5 (hebat), dan melapisi hasil ini pada grafik sebelumnya (Gambar 15). Langkah ketiga dan terakhir dalam analisis kerang adalah meminta pembeli menilai pesaing utama organisasi dengan kriteria yang sama pada skala lima mata dan kemudian meletakkan keputusan ini..

Gambar: 15. Penilaian organisasi dan pesaing utamanya mengikut kriteria pembelian.

Berdasarkan analisis kerang, anda dapat mengetahui apa yang penting bagi pembeli dan sejauh mana organisasi, berbanding pesaing utamanya, memenuhi keperluan mereka. Ada kemungkinan untuk mencari jalan untuk menjimatkan kos (jika beberapa kriteria tidak begitu penting bagi pengguna) atau untuk membezakan dan mewujudkan kelebihan daya saing.

Mengenal pasti kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman organisasi.

Sebagai hasil analisis dalaman, gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi muncul, senarai faktor yang menentukannya disusun. Apabila kekuatan dalaman dikenal pasti, kedua-dua senarai mesti diperiksa dan dinilai dengan teliti. Sebilangan kekuatan organisasi lebih penting daripada yang lain, dan serupa, beberapa kelemahan boleh membawa maut, sementara yang lain tidak terlalu penting atau dapat diperbaiki dengan mudah..

Kaedah yang membolehkan anda menggabungkan analisis persekitaran luaran dan dalaman adalah SWOT (singkatan terdiri daripada huruf pertama perkataan bahasa Inggeris: Kekuatan - kekuatan; Kelemahan - kelemahan; Peluang - peluang; Ancaman - ancaman). Matriks ini menyediakan pemimpin maklumat bidang maklumat terstruktur di mana mereka dapat menavigasi dan membuat keputusan strategik. Alat ini membolehkan anda mengintegrasikan dan mengambil kira potensi dalaman dan masalah perusahaan, dan pengaruh persekitaran luaran..

Kaedah SWOT melibatkan pertama mengenal pasti kekuatan dan kelemahan dan reka bentuk awal dalam bentuk senarai, serta ancaman dan peluang juga dalam bentuk senarai, dan kemudian - mewujudkan rantai hubungan di antara mereka, yang kemudian dapat diformalkan dalam bentuk matriks SWOT (Gbr. 16) ).

Ciri 1.2.3....Ancaman 1.3....
Kekuatan 1.2.3....BIDANG "SIV"BIDANG "SIU"
Kelemahan 1.2.3....BIDANG "SLV"BIDANG "SLU"

Gambar: 16. Matriks SWOT - analisis

Di sebelah kiri, dua bahagian (kekuatan dan kelemahan) disorot, di mana kekuatan dan kelemahan organisasi yang dikenal pasti pada peringkat pertama diperkenalkan.

Di bahagian atas matriks, dua bahagian (peluang dan ancaman) juga disorot, di mana ancaman dan peluang yang dikenal pasti dimasukkan.

Di persimpangan bahagian, empat medan terbentuk:

· Bidang SIV (kekuatan dan peluang). Dalam bidang ini, acara dirakam yang memungkinkan menggunakan kekuatan organisasi dan peluang yang telah dibuka;

· Bidang SIE (kekuatan ancaman). Bidang ini merekodkan aktiviti yang bertujuan menggunakan kekuatan organisasi untuk mencegah ancaman;

· Bidang SLN (kelemahan dan ancaman) menunjukkan apa yang perlu dilakukan untuk menyingkirkan ancaman dan kelemahan organisasi;

Bidang SLV (kelemahan dan peluang) menunjukkan cara menggunakan peluang untuk mengatasi kelemahan organisasi.

Perkara yang paling menarik dalam kaedah analisis SWOT adalah bahawa bidang maklumat dibentuk secara langsung oleh pengurus itu sendiri, dan juga oleh pekerja syarikat yang paling kompeten atas dasar membuat generalisasi dan menyetujui pengalaman dan visi keadaan mereka sendiri..

Pada masa yang sama, tidak perlu menggunakan sistem analisis "kuantitatif" yang mahal dan menarik para ahli yang tidak kurang mahal, yang, dengan mengetahui lebih teruk lagi spesifik pasaran dan organisasi tertentu, dapat, di bawah kekangan waktu dan maklumat yang tidak lengkap, "memaksakan" penyelesaian suboptimal.

Analisis SWOT adalah alat penyatuan yang menggabungkan hasil analisis persekitaran luaran dan dalaman. Kelemahan alat ini adalah bahawa ia tidak memberikan cadangan mengenai pilihan strategi tertentu; tidak dapat digunakan untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan: bagaimana menyelesaikan masalah tertentu yang dikenal pasti sebagai hasil analisis strategi, bagaimana menggunakan peluang pasar. Ini hanya memungkinkan dalam bentuk visual yang mudah untuk menyusun maklumat yang diperoleh semasa analisis, menghubungkannya bersama, untuk memusatkan perhatian pengurus pada bidang masalah utama yang berbahaya bagi organisasi, atau peluang dan kekuatan paling menjanjikan syarikat yang perlu dikembangkan.

Kaedah penentuan kedudukan dan profil persekitaran digunakan untuk menilai kemungkinan. Kaedah penentuan kedudukan senang digunakan untuk menyusun profil secara terpisah dari persekitaran makro, persekitaran langsung dan persekitaran dalaman. Dengan menggunakan kaedah menyusun profil persekitaran, adalah mungkin untuk menilai kepentingan relatif untuk organisasi faktor persekitaran individu.

Mengenal pasti masalah strategik untuk diselesaikan oleh organisasi.

Cabaran analitik terakhir adalah mengenal pasti isu-isu strategik yang harus difokuskan oleh pengurus ketika merangka rancangan tindakan yang berkesan. Untuk menentukan masalah yang harus difokuskan oleh organisasi, pertimbangkan perkara berikut:

Adakah strategi hari ini dapat diterima memandangkan kesan kekuatan pendorong?

Sejauh manakah strategi semasa organisasi sesuai dengan faktor kejayaan utama industri pada masa akan datang?

Adakah strategi semasa menawarkan pertahanan yang baik terhadap lima daya saing - terutama terhadap mereka yang pengaruhnya dapat meningkat?

Dalam situasi apa strategi hari ini tidak dapat melindungi organisasi dari ancaman luaran dan kelemahan dalaman dengan secukupnya?

· Mungkinkah serangan satu atau lebih pesaing merosakkan perusahaan? Sekiranya demikian, di mana dan bagaimana?

Apakah kekuatan dan kelemahan strategi hari ini?

Adakah tindakan tambahan diperlukan untuk mengurangkan kos, memanfaatkan peluang yang ada, memperkuatkan kedudukan persaingan organisasi?

Jawapan untuk soalan-soalan ini harus menunjukkan sama ada organisasi dapat terus melaksanakan strategi dasarnya dengan hanya perubahan kecil, atau organisasi harus disemak sepenuhnya..

Semua bahan yang disajikan di laman web ini hanya untuk maklumat pembaca dan tidak mengejar tujuan komersial atau pelanggaran hak cipta. Studall.Org (0.016 saat.)

Analisis persekitaran dalaman: rajah sisir, rajah Ohmae, analisis VRIO oleh J. Barney, dll..

Kaedah yang sangat mudah dan sangat berkesan untuk menganalisis pembeli ialah analisis sisir (ANALISIS GABUNGAN).

Pada peringkat pertama, semasa analisis kerang, pembeli pertama kali diminta untuk mengukur apa yang penting bagi mereka ketika memutuskan pembekal mana yang akan digunakan - untuk menyatakan kriteria pembelian mereka, memberikan penilaian dari 1 (tidak penting) hingga 5 (signifikan) poin... Merujuk pada Gambar 4, anda dapat memplot hasilnya dalam grafik yang menunjukkan apa yang penting bagi pembeli. Kriteria dapat: harga, jenama, perkhidmatan (perhatian kepada pembeli, penghantaran segera), pembungkusan, kebaruan produk; keupayaan untuk menawarkan produk yang dimiliki oleh satu firma.

Pada langkah kedua analisis kerang, pembeli diminta untuk menilai pelanggan, untuk setiap kriteria pembelian, sekali lagi pada skala lima mata dari 1 (mengerikan) hingga 5 (hebat), dan melapisi hasil ini pada grafik sebelumnya..

Pada tahap ketiga analisis kerang, pelanggan diminta untuk menilai pesaing pelanggan menggunakan kriteria yang sama pada skala lima mata dan kemudian meletakkan hasil ini..

Analisis dalaman (pengurusan) adalah proses analisis komprehensif sumber daya dalaman dan kemampuan perusahaan, yang bertujuan untuk menilai keadaan semasa perniagaan, kekuatan dan kelemahan syarikat, mengenal pasti masalah strategik ("dari sumber ke strategi") (lihat Gambar. 4 Gambar rajah Ohmae).

J. Barney mengenal pasti ciri-ciri aset strategik berikut: ia mesti bernilai bagi organisasi; tidak boleh ada pengganti untuk mereka; mereka sukar untuk menghasilkan semula atau menyalin; mereka mesti jarang berlaku di kalangan pesaing. Konsep aset strategik yang dicadangkan oleh J. Barney dilaksanakan secara metodis dalam format apa yang disebut-analisis VRIO, struktur penilaiannya merangkumi empat parameter: nilai, kelangkaan, ketaksamaan dan organisasi.

Matriks parameter analisis VRIO membolehkan anda mengenal pasti dua kategori aset perusahaan - status strategik tinggi dan rendah.

Jenis aset seperti pengetahuan, kecekapan, kemampuan dinamis, yang tidak dapat disalin dalam pasar yang kompetitif atau diganti dengan aset lain yang dapat diperoleh, memiliki nilai strategis yang tinggi untuk perusahaan. Aset strategik ini dapat ditunjukkan dalam hierarki tertentu.

Marilah kita mencirikan intipati, tempat dan peranan aset strategik utama sebagai hasil proses pembentukan kelebihan daya saing perusahaan.

Pengetahuan. Seperti yang dinyatakan oleh P. Drucker, kebanyakan sumber tidak lagi spesifik: "Sumber yang paling penting yang membezakan perniagaan dan memberikan kelebihan daya saing yang menentukan adalah pengetahuan pengeluaran dan pengurusan khusus yang digunakan dalam menjalankan perniagaan.".

Nilai yang diwakili oleh pengetahuan ditentukan oleh struktur dan ciri khasnya yang kompleks. Menurut D. Tees, komponen penting pengetahuan sebagai aset perusahaan adalah pengetahuan teknologi, pengetahuan dalam bidang proses perniagaan dan reputasi perusahaan. Pengurusan aset pengetahuan berbeza secara signifikan dengan pengurusan aset ketara, dan bukan hanya kerana pengetahuan dapat dipindahkan, dipindahkan, kebocoran pengetahuan, peniruan, penyalinan adalah mungkin. Terdapat satu lagi ciri: pengetahuan tidak dapat dilupakan dari organisasi dan orang tertentu. Lebih-lebih lagi, pengetahuan sukar dicipta. Akses ke aset ini tidak begitu mudah. Mereka boleh dibeli dan dijual di pasar bebas dan ada halangan undang-undang untuk mengakses.

Menurut Kumpulan Gartner, hari ini sistem pengurusan pengetahuan mampu meningkatkan produktiviti organisasi sekurang-kurangnya 20%. Tetapi untuk ini, kebanyakan perusahaan mesti menyelesaikan masalah kekurangan pengetahuan yang diperlukan pada waktu yang tepat untuk memastikan daya saing mereka. Semasa membuat persekitaran pengurusan pengetahuan, perusahaan dapat mematuhi salah satu dari dua strategi yang mungkin dalam konteks pengembangan personel: 1) latihan berterusan personel dan pemindahan pengalaman, yang menyebabkan pengumpulan pengetahuan yang ada di syarikat; 2) pengaktifan potensi peribadi pekerja untuk menjana idea baru.

Dalam perusahaan moden, pelaksanaan, penyelenggaraan dan pengembangan sistem pengurusan pengetahuan (di mana penekanan utama adalah personel dan pengaktifan sumber daya manusia) mewujudkan asas untuk transformasi maklumat yang dimiliki setiap pekerja menjadi aset tidak ketara syarikat, yang akan menjadi faktor kejayaan utama dalam perjuangan berdaya saing dalam konteks pembangunan ekonomi "baru". Dalam keadaan ekonomi moden, pemeliharaan pengetahuan, penyempurnaannya, serta pengembangan dan penghasilan yang baru adalah hasil asas dari proses strategik dan asas untuk pembentukan organisasi

Kecekapan. Istilah "kompetensi" (dari bahasa Latin sompetentia - milik kanan) secara harfiah bermaksud terma rujukan mana-mana badan atau pegawai, atau pelbagai isu di mana orang ini mempunyai pengalaman dan pengetahuan. Konsep kecekapan organisasi masih kurang ditentukan. Tafsiran yang paling umum mengenai kategori kecekapan adalah pengenalan mereka dengan kecekapan teras. Dari aspek inilah pada tahun 1990 K.K. Prahalad dan G. Hamel menerangkan sifat kompetensi organisasi dan peranan mereka dalam memastikan kejayaan pembangunan jangka panjangnya. Pengarang konsep menafsirkan kecekapan utama sebagai "bentuk kewujudan", hasil pengalaman kolektif organisasi secara keseluruhan. Kompetensi adalah sejenis gam yang menyatukan semua komponen perniagaan, dan pada masa yang sama, kekuatan bergerak untuk pengembangan bidang perniagaan baru.

Penyelidik Rusia V.S. Efremov dan I.A.Khanykov mendefinisikan kecekapan sebagai "sejenis sumber maklumat khas, termasuk pengalaman, pengetahuan dan kemahiran mengenai cara mengatur dan mengurus sumber dan proses perniagaan (kemampuan organisasi) untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, yang dilaksanakan secara individu atau bersama oleh pekerja".

Kompetensi ekonomi membolehkan perusahaan berfungsi secara efektif pada tahap tertentu dalam aspek yang relevan (teknologi, pekerjaan penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran, layanan purna jual). Tahap kecukupan kelebihan daya saing semasa dan masa depan yang diperlukan dapat dipastikan dengan bantuan kecekapan pengurusan.

Manifestasi luaran mereka tercermin dalam fungsi pengurusan strategi dan kewangan, dalam struktur organisasi, proses membuat keputusan dan kawalan. Kompetensi psikologi (menurut penulis) "mencirikan kemampuan personel dan, di atas segalanya, pada tahap pengurusannya, dengan cepat menerima perubahan dalam peraturan tingkah laku dalam lingkungan perniagaan yang berfungsi, dan juga dalam lingkungan makro.

Oleh itu, kecekapan perusahaan (organisasi) adalah bahagian yang tidak terpisahkan dari aset strategiknya, yang mencerminkan kompleks pengetahuan, pengalaman dan kemampuan kolektif perusahaan, yang, dalam kombinasi dengan teknologi yang unik, membolehkan anda membuat (mengekalkan) kelebihan daya saing dan memastikan keunikan perusahaan dalam persekitaran pasaran tertentu..

Kebolehan dinamik, menurut penafsiran D. Tees, "adalah kemampuan syarikat untuk menggabungkan, membuat dan mengkonfigurasi semula kompetensi dalaman dan luaran untuk menyesuaikan diri dengan persekitaran luaran yang berubah dengan cepat." Keupayaan dinamik syarikat merangkumi empat jenis kemahiran organisasi:

1) proses inovasi dan pengurusan perubahan yang rutin;

2) intuisi dan visi perniagaan yang diperlukan untuk membuat model perniagaan baru;

3) mekanisme untuk membuat keputusan pelaburan yang tepat, yang memungkinkan untuk mengenal pasti pasaran dan teknologi baru dan berjaya melabur di dalamnya, mengehadkan ketidakpastian, dan memastikan "dok" berkesan aset khusus);

4) kecekapan "orkestrasi" dan pengurusan transaksi. Keupayaan adalah kumpulan kemahiran, sumber, dan pengetahuan individu yang kompleks yang membolehkan syarikat menyelaraskan aktiviti dan menggunakan sumber. Dua contoh kemampuan yang terkenal adalah sistem pengedaran Wal-Mart dan sistem penangguhan Hewlett-Packard, contoh kemampuan lain adalah kerja berpasukan, perolehan, pengembangan produk baru, dan pemenuhan pesanan. Keupayaan dinamik adalah rutin organisasi dan strategi di mana syarikat memperoleh kombinasi sumber baru ketika pasaran bertabrakan, berpecah, berkembang dan mati..

Oleh itu, transformasi yang konsisten dari semua hasil proses strategik (pengetahuan, kecekapan dan kemampuan dinamik) menghasilkan kelebihan yang sangat kompetitif - kunci kejayaan pembangunan perusahaan dalam jangka masa panjang..

Analisis dan penilaian sumber daya dan kemampuan syarikat yang ada, dengan mengambil kira senario pembangunan masa depan yang telah dikenal pasti, dilakukan dari sudut pandang untuk mewujudkan kelebihan daya saing yang berterusan di pasaran masa depan. Alat utama untuk analisis ini boleh menjadi kaedah VRIO yang dikembangkan oleh Jay Barney, yang didasarkan pada postulat dasar RBV dalam pengurusan strategik (mengenai heterogenitas dan imobiliti sumber daya). Tujuan analisis VRIO adalah untuk menentukan, pertama sekali, apakah sumber daya dan kemampuan individu syarikat yang disiasat itu adalah kelemahan atau kekuatannya dalam menghadapi ancaman dan peluang luaran yang ada. Analisis VRIO membolehkan anda menilai sumber dan keupayaan syarikat mengikut empat kriteria: nilai, kelangkaan, peniruan / kebolehulangan, dan organisasi. Penilaian sumber dan kebolehan mengikut kriteria ini, dengan mempertimbangkan perubahan yang dikenal pasti dalam persekitaran luaran, memungkinkan untuk mengenal pasti sumber dan kemampuan yang paling penting untuk pembentukan kelebihan daya saing syarikat, serta untuk menentukan akibat strategik dari penggunaannya (Jadual 1).

Jadual 1. Metodologi untuk menjalankan analisis VRIO

Adakah sumber / kemampuan...
Berharga?Jarang?Mahal untuk mensimulasikan?Digunakan oleh organisasi?Implikasi strategiKekuatan atau kelemahan
Tidak--TidakKelemahan persainganKelemahan
YaTidak--Pariti persainganKuasa
YaYaTidak-Kelebihan persaingan sementaraKekuatan dan kecekapan khas
YaYaYaYaKelebihan daya saing yang mampanKekuatan dan kecekapan yang berkekalan

Walaupun kenyataan bahawa Barney menggunakan istilah "kecekapan khas" dalam model analisis VRIO dalam makna klasiknya - "aktiviti tertentu yang dilakukan syarikat lebih baik daripada pesaingnya" (Selznick, 1957), kaedah ini juga memungkinkan untuk mengenal pasti kecekapan teras syarikat. Dengan mempertimbangkan perbezaan antara kecekapan teras dan kemampuan biasa, Hamel dan Prahalad sebenarnya menunjukkan nilai, kelangkaan, peniruan dan organisasi yang tidak sempurna sebagai sifat yang wujud dalam kompetensi teras (Hamel, 2002: 178-181).

Sifat analisis strategik yang dinamik menjadikannya perlu untuk memperkenalkan blok untuk menilai kemampuan dinamik syarikat yang ada, kerana ia boleh menjadi sangat penting baik untuk kerja syarikat dalam pasaran yang berubah dengan cepat dan untuk keberkesanan analisis strategi dinamik. Dalam pengertian klasik, kemampuan dinamik adalah kemampuan organisasi untuk membuat, mengembangkan, dan mengubah asas sumbernya dengan sengaja sebagai tindak balas terhadap keadaan persekitaran yang berubah (Helfat et al., 2007; Winter, 2003; Eisenhardt, 2000; Tees, 2003). Walau bagaimanapun, dalam kajian terbaru, keupayaan dinamik ditakrifkan secara lebih luas. Oleh itu, J. Teece mengenal pasti tiga kumpulan utama kemampuan organisasi yang termasuk dalam keupayaan dinamik syarikat (Teece, 2007):

memahami, mengenal pasti dan merumuskan peluang dan ancaman persekitaran luaran;

"Tangkap" (gunakan) keupayaan persekitaran luaran;

mengekalkan daya saing dengan meningkatkan, menggabungkan, melindungi dan, jika perlu, mengkonfigurasi semula sumber ketara dan tidak ketara syarikat.

Jelas sekali, kumpulan kebolehan pertama sangat penting bagi syarikat di pasaran dengan tahap dinamisme dalam persekitaran luaran, kerana ia bertanggungjawab menghubungkan strategi syarikat dengan persekitaran luaran. Perkembangan kumpulan kebolehan ini memungkinkan analisis yang lebih tepat mengenai perubahan persekitaran luaran (blok pertama model analisis strategi dinamik yang disatukan), yang pasti akan meningkatkan kualiti keseluruhan analisis strategik dan, sebagai hasilnya, kualiti dan kecekapan keputusan strategik. Keupayaan kumpulan kedua dan ketiga lebih penting bagi syarikat yang beroperasi di pasaran dengan tahap perubahan pasaran yang tinggi, dan terutama dalam industri ekonomi baru yang dicirikan oleh kemungkinan besar revolusi Schumpeterian. Daya saing syarikat-syarikat ini sering bergantung pada kecepatan reaksi mereka terhadap perubahan pasaran, sementara syarikat yang beroperasi di pasar tradisional mempunyai lebih banyak masa untuk membuat keputusan dan mengkonfigurasi semula portfolio sumber dan kemampuan mereka..

Oleh itu, bersama dengan menentukan kecekapan teras dan menilai keupayaan dinamik syarikat, hasil utama blok kedua analisis strategi dinamik agregat adalah pemahaman tentang nilai sumber daya, kemampuan dan kecekapan syarikat yang ada dalam hal memperoleh kelebihan daya saing yang berterusan di pasaran masa depan..

Blok ketiga model analisis strategi dinamik adalah analisis strategi syarikat untuk kecukupannya terhadap perubahan yang diharapkan dalam persekitaran luaran. Alat utama tahap ini boleh menjadi analisis SWOT yang dinamis (analisis tahap pengaruh keadaan senario tertentu terhadap kekuatan dan kelemahan syarikat yang ada, yang diidentifikasi sebagai hasil analisis VRIO). Adalah perlu untuk menilai tindak balas strategik syarikat terhadap perubahan luaran yang diharapkan (seberapa berjaya syarikat berdasarkan ancaman dan peluang yang dikenal pasti dapat memperkuat kekuatannya atau memperoleh kelebihan baru, dan apakah ia dapat melindungi kerentanannya) berkat sumber daya dan kemampuan yang ada, serta konfigurasi ulang yang direncanakan oleh strategi portfolio sumber dan keupayaan.

Blok terakhir model analisis strategik dinamik adalah untuk menentukan jurang sumber dan kecekapan organisasi, dari sudut niat strategik syarikat dan perubahan yang diharapkan dalam persekitaran luaran. Tidak hanya perlu untuk mengenal pasti jurang antara sumber daya dan kemampuan yang diperlukan dan yang ada, tetapi juga untuk membandingkan kepentingan sumber dan kemampuan tertentu (beberapa sumber yang berbeza dapat dikenal pasti yang mendasari kejayaan kompetitif di pasaran masa depan) dengan kos dan kemampuan mereka untuk memperoleh. Kepentingan sumber daya dan kemampuan yang diperlukan khusus untuk syarikat dapat ditentukan dengan menggunakan analisis SWOT dinamik (dengan mempertimbangkan sumber daya dan kemampuan yang diperlukan dan ada, serta perubahan dalam portfolio sumber daya dan kemampuan yang disediakan oleh strategi). Berdasarkan nilai dan kos sumber daya dan kemampuan tertentu, syarikat dapat menentukan cara mengubah sumber daya dan kemampuan yang ada, perubahan apa yang harus dibuat dalam strategi syarikat sesuai dengan niat strategik syarikat.

Model terpadu analisis strategik dinamik yang dikembangkan (ditunjukkan secara skematik pada Gambar. 1) mengintegrasikan idea-idea dari pelbagai sekolah pengurusan strategi (pasar, sumber dan evolusi), menggunakan "modifikasi dinamik" alat analisis strategik dan mengambil kira keperluan moden yang dirumuskan untuk analisis strategik. Penggunaan model ini memungkinkan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi syarikat dengan skala dan jenis aktiviti dengan berkesan: untuk menentukan parameter pasaran masa depan; mengenal pasti sumber dan kecekapan yang akan menjadi sumber terpenting kelebihan daya saing lestari pada masa akan datang; ketahui kekuatan dan kelemahan anda berhubung dengan pasaran masa depan tertentu; mengenal pasti pesaing masa depan yang paling mungkin, termasuk kemungkinan syarikat antarabangsa baru memasuki pasaran dan menghidupkan semula aktiviti mereka. Ini akan membolehkan organisasi, yang sudah ada dalam periode ini, mengambil langkah-langkah untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan, serta mengembangkan kompetensi yang diperlukan untuk pasar masa depan..

Gambar: 1. Model analisis strategik dinamik yang diperbesar

Teori kitaran hidup: gambaran keseluruhan terperinci

"Setiap produk telah berada di pasar untuk waktu tertentu. Cepat atau lambat, dia dikeluarkan dari pasar oleh yang lain, yang lebih sempurna. " - begitu fikir Theodore Levit, yang pertama kali menerbitkan konsep kitaran hidup produk (LCT) pada tahun 1965.

Konsep kitaran hidup produk dalam pemasaran (disingkat sebagai "kitaran hidup") menerangkan tahap-tahap pengembangan produk atau perkhidmatan apa pun, dari saat pertama kali muncul di pasaran hingga penghentian penjualannya dan penghentian pengeluaran. Artikel ini mengandungi maklumat komprehensif mengenai bagaimana memanfaatkan model kitaran hidup produk dalam pemasaran. Kami akan membincangkan secara ringkas intipati konsep, menganalisis konsep dan setiap peringkat teori kitaran hidup produk, menunjukkan kemungkinan jenis keluk kitaran hidup dengan menggunakan contoh-contoh tertentu. Pada akhir artikel, anda akan mendapat cadangan mengenai program, strategi, dan promosi pemasaran mana yang paling berkesan pada tahap yang berbeza dari kitaran hidup produk..

Ciri umum model kitaran hidup

Teori kitaran hidup produk menggambarkan dinamika penjualan dan keuntungan mana-mana produk di pasaran dengan sepenuhnya. Menurut model kitaran hidup, jumlah penjualan, dan dengan itu jumlah keuntungan, dari setiap produk atau perkhidmatan berubah dari masa ke masa dengan cara yang dapat diramalkan; dan semua produk melalui 4 peringkat berturut-turut keberadaannya di pasaran: pengenalan, pertumbuhan, kematangan (atau ketepuan) dan penurunan.

Model ini mempunyai aplikasi praktikal yang tinggi dan membolehkan anda melancarkan produk baru dengan lebih berkesan, mengukuhkan kedudukannya dalam segmen dan memperpanjang jangka hayatnya di pasaran. Konsep kitaran hidup produk menggambarkan sepenuhnya dinamika penjualan dan keuntungan produk. Teorinya menyatakan bahawa jumlah penjualan, dan, akibatnya, jumlah keuntungan setiap produk atau perkhidmatan berubah dengan cara yang dapat diramalkan dari masa ke masa..

Konsep kitaran hidup produk sangat sering digunakan dalam pemasaran. Bagaimanapun, memahami tahap pengembangan produk atau perkhidmatan syarikat - membolehkan anda membina perjuangan persaingan dengan betul, membina ramalan penjualan dan keuntungan, memilih strategi untuk harga, promosi dan pengedaran barang.

Kelemahan utama model kitaran hidup produk adalah pendekatan normatifnya terhadap pembentukan strategi untuk pengembangan produk baru. Dengan menggunakan teori kitaran hidup, perlu mengambil kira realiti pasaran, persaingan, perubahan faktor makroekonomi dan tingkah laku pengguna - segala sesuatu yang juga dapat mempengaruhi keberhasilan fungsi produk syarikat di pasaran..

Analisis ekonomi

Kandungan dan subjek analisis ekonomi. Kaedah untuk pembentukan formula analisis. Model rangkaian dan matriks dalam analisis. Mengira pulangan penjualan. Analisis penyata kewangan. Penilaian produktiviti pekerja. Pembahagian keuntungan perusahaan.

TajukEkonomi dan teori ekonomi
Pandanganbuaian
LidahOrang Rusia
Tarikh ditambahkan12/18/2011
saiz fail1.3 M
  • lihat teks karya
  • anda boleh memuat turun karya di sini
  • maklumat lengkap mengenai kerja
  • keseluruhan senarai karya serupa

Hantar karya baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan asas pengetahuan dalam kajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

  • "
  • 2
  • 3
  • 4
  • lima
  • 6
  • 7
  • 8
  • sembilan
  • sepuluh

· Jumlah aset ekonomi syarikat;

· Bahagian bahagian aktif aset tetap;

· Bahagian aset yang dapat direalisasikan dengan cepat;

· Bahagian aset tetap yang disewa;

Bahagian akaun belum terima, dll..

Pertimbangkan tafsiran ekonomi mereka.

Jumlah aset isi rumah yang dimiliki oleh syarikat. Penunjuk ini memberikan anggaran nilai umum aset pada kunci kira-kira syarikat. Ini adalah anggaran perakaunan yang tidak sepadan dengan jumlah nilai pasaran asetnya. Pertumbuhan penunjuk ini menunjukkan peningkatan potensi harta benda perusahaan.

Bahagian bahagian aktif aset tetap. Bahagian aktif aset tetap difahami sebagai mesin, peralatan dan kenderaan. Pertumbuhan penunjuk ini dalam dinamika biasanya dianggap sebagai trend yang baik..

Faktor memakai. Penunjuk tersebut menggambarkan bahagian kos aset tetap yang akan dihapuskira kepada perbelanjaan dalam tempoh berikutnya. Pekali biasanya digunakan dalam analisis sebagai ciri keadaan aset tetap. Penambahan penunjuk ini kepada 100% (atau satu) adalah jangka hayat. Kadar susut nilai bergantung kepada metodologi yang digunakan untuk mengira caj susutnilai dan tidak sepenuhnya menggambarkan susutnilai aset tetap. Begitu juga, nisbah tamat tempoh tidak memberikan anggaran yang tepat mengenai nilai sekarang. Ini disebabkan oleh beberapa sebab: kadar inflasi, keadaan konjungsi dan permintaan, kebenaran menentukan jangka hayat aset tetap, dll. Walau bagaimanapun, di sebalik kekurangan, konvensional indikator keausan, mereka mempunyai nilai analisis tertentu. Dengan beberapa anggaran, kadar haus melebihi 50% dianggap tidak diingini..

Kemas kini kadar. Menunjukkan berapa banyak aset tetap yang ada pada akhir tempoh pelaporan adalah aset tetap baru.

Kadar persaraan. Menunjukkan bahagian aset tetap yang dengannya syarikat mula beroperasi dalam tempoh pelaporan, bersara kerana bobrok dan atas sebab lain.

Soalan 82. Penilaian kedudukan kewangan

Kedudukan kewangan syarikat dapat dinilai dari sudut jangka pendek dan jangka panjang. Dalam kes pertama, kriteria untuk menilai kedudukan kewangan adalah kecairan dan kesolvenan perusahaan, iaitu kemampuan untuk membuat penyelesaian tepat pada waktunya dan sepenuhnya mengenai tanggungjawab jangka pendek.

Likuiditas aset difahami sebagai kemampuannya untuk berubah menjadi tunai, dan tahap kecairan ditentukan oleh lamanya jangka masa di mana transformasi ini dapat dilakukan. Semakin pendek tempohnya, semakin tinggi kecairan aset jenis ini.

Bercakap mengenai kecairan sebuah syarikat, mereka bermaksud bahawa ia mempunyai modal kerja dalam jumlah yang secara teorinya cukup untuk melunaskan kewajiban jangka pendek, walaupun ia tidak memenuhi tarikh matang yang diperuntukkan oleh kontrak.

Kesolvenan bermaksud bahawa syarikat mempunyai wang tunai dan setara tunai yang mencukupi untuk menyelesaikan hutang yang memerlukan pembayaran segera. Oleh itu, tanda-tanda utama keselesaan adalah: a) ketersediaan dana yang mencukupi dalam akaun semasa; b) tiada akaun tertunggak yang perlu dibayar.

Jelas bahawa kecairan dan kesolvenan tidak sama antara satu sama lain. Oleh itu, nisbah kecairan dapat mencirikan kedudukan kewangan sebagai memuaskan, tetapi pada hakikatnya, anggaran ini mungkin salah jika dalam aset semasa sebahagian besarnya diambil kira oleh aset tidak likuid dan penghutang tertunggak. Berikut adalah petunjuk utama untuk menilai kecairan dan keselesaan syarikat.

Besarnya modal kerjanya sendiri. Ia mencirikan bahagian modal ekuiti syarikat, yang merupakan sumber liputan untuk aset semasa (iaitu aset dengan perolehan kurang dari satu tahun). Ini adalah petunjuk yang dihitung yang bergantung pada struktur aset dan juga struktur sumber dana. Petunjuk ini sangat penting bagi perniagaan yang terlibat dalam aktiviti komersial dan perantara lain. Semua perkara lain adalah sama, pertumbuhan penunjuk ini dalam dinamika dianggap sebagai trend positif. Sumber utama peningkatan modal ekuiti adalah keuntungan. Adalah perlu untuk membezakan antara "modal kerja" dan "modal kerja sendiri". Petunjuk pertama mencirikan aset perusahaan (bahagian II aset kunci kira-kira), yang kedua - sumber dana, iaitu, sebahagian daripada modal ekuiti perusahaan, yang dianggap sebagai sumber perlindungan aset semasa. Jumlah aset beredar sendiri secara numerik sama dengan lebihan aset semasa berbanding liabiliti semasa. Keadaan mungkin berlaku apabila jumlah liabiliti semasa melebihi jumlah aset semasa. Kedudukan kewangan syarikat dalam kes ini dianggap tidak stabil; tindakan segera diperlukan untuk membetulkannya.

Kelancaran modal berfungsi. Ia mencirikan bahagian aset beredar sendiri, yang dalam bentuk tunai, iaitu dana dengan kecairan mutlak. Untuk perusahaan yang berfungsi normal, penunjuk ini biasanya berbeza dari satu hingga satu. Semua perkara lain adalah sama, pertumbuhan penunjuk dalam dinamika dianggap sebagai trend positif. Nilai anggaran penunjuk yang boleh diterima ditetapkan oleh syarikat secara bebas dan bergantung, misalnya, pada seberapa tinggi keperluan hariannya untuk sumber tunai percuma.

Nisbah kecairan semasa. Memberi penilaian keseluruhan kecairan aset, menunjukkan berapa rubel aset semasa jatuh pada satu rubel liabiliti semasa. Logik mengira penunjuk ini adalah bahawa syarikat membayar liabiliti jangka pendek terutamanya dengan mengorbankan aset semasa; oleh itu, jika aset semasa melebihi liabiliti semasa, perusahaan boleh dianggap berjaya (sekurang-kurangnya dari segi teori). Nilai indikator boleh berbeza mengikut industri dan jenis aktiviti, dan pertumbuhannya yang wajar dari masa ke masa biasanya dianggap sebagai trend yang baik. Dalam amalan perakaunan dan analitik Barat, nilai kritikal penunjuk yang lebih rendah ialah 2; namun, ini hanyalah nilai anggaran, menunjukkan urutan penunjuk, tetapi bukan nilai standardnya yang tepat.

Nisbah pantas. Penunjuknya serupa dengan nisbah kecairan semasa; namun, ia dikira untuk jajaran aset semasa yang lebih sempit. Bahagian paling cair daripadanya - rizab pengeluaran - tidak termasuk dalam pengiraan. Logik pengecualian semacam itu bukan hanya disebabkan oleh kecairan stok yang jauh lebih rendah, tetapi, yang jauh lebih penting, pada hakikatnya wang yang dapat diperoleh sekiranya penjualan saham pengeluaran secara paksa mungkin jauh lebih rendah daripada kos memperolehnya..

Nilai penunjuk yang lebih rendah adalah 1; namun, anggaran ini juga bersyarat. Semasa menganalisis dinamika pekali ini, perlu memperhatikan faktor-faktor yang menyebabkan perubahannya. Jadi, jika pertumbuhan nisbah kecairan cepat terutamanya berkaitan dengan pertumbuhan. belum terima akaun yang tidak wajar, ini tidak dapat mencirikan aktiviti perusahaan dari sisi positif.

Nisbah kecairan mutlak (kesolvenan) adalah kriteria paling ketat untuk kecairan syarikat dan menunjukkan bahagian kewajipan hutang jangka pendek yang dapat dilunaskan dengan segera, jika perlu. Batas penunjuk yang disyorkan yang diberikan dalam literatur Barat ialah 0.2. Oleh kerana pengembangan piawaian industri untuk pekali ini adalah masalah masa depan, dalam praktiknya disarankan untuk menganalisis dinamika indikator-indikator ini, melengkapkannya dengan analisis perbandingan data yang ada pada perusahaan dengan orientasi serupa terhadap kegiatan ekonomi mereka..

Bahagian modal kerja sendiri dalam liputan stok. Ini menggambarkan bahagian kos inventori yang dilindungi oleh asetnya yang beredar. Secara tradisinya sangat penting dalam analisis keadaan kewangan perusahaan perdagangan; had penunjuk yang disyorkan dalam kes ini ialah 50%.

Nisbah liputan inventori. Ia dikira dengan menghubungkan nilai sumber liputan rizab "normal" dan jumlah rizab. Sekiranya nilai penunjuk ini kurang dari satu, maka keadaan kewangan syarikat pada masa ini dianggap tidak stabil.

Salah satu ciri terpenting keadaan kewangan syarikat adalah kestabilan aktivitinya berdasarkan perspektif jangka panjang. Ia dikaitkan dengan struktur kewangan umum syarikat, tahap pergantungannya kepada pemiutang dan pelabur..

Kestabilan kewangan dalam jangka masa panjang dicirikan oleh nisbah dana ekuiti dan pinjaman. Walau bagaimanapun, petunjuk ini hanya memberikan penilaian umum mengenai kestabilan kewangan. Oleh itu, dalam dunia dan amalan perakaunan dan analitik domestik, sistem petunjuk telah dibangunkan.

Nisbah kepekatan modal ekuiti. Ini mencirikan bahagian pemilik syarikat dalam jumlah dana yang dikeluarkan untuk aktivitinya. Semakin tinggi nilai nisbah ini, semakin stabil, stabil dan bebas dari pinjaman luaran syarikat. Tambahan penunjuk ini ialah nisbah kepekatan modal yang ditarik (dipinjam) - jumlahnya sama dengan 1 (atau 100%).

Nisbah pergantungan kewangan. Ini adalah kebalikan dari nisbah kepekatan ekuiti. Pertumbuhan penunjuk ini dalam dinamika bermaksud peningkatan bahagian dana yang dipinjam dalam pembiayaan perusahaan. Sekiranya nilainya menurun menjadi satu (atau 100%), ini bermakna pemilik membiayai sepenuhnya perusahaan mereka..

Nisbah fleksibiliti modal ekuiti. Menunjukkan bahagian modal ekuiti yang digunakan untuk membiayai aktiviti semasa, iaitu melabur dalam modal kerja, dan bahagian mana yang dimodalkan. Nilai penunjuk ini boleh berbeza secara signifikan bergantung pada struktur modal dan sektor industri perusahaan..

Pekali struktur pelaburan jangka panjang. Logik pengiraan untuk penunjuk ini berdasarkan pada anggapan bahawa pinjaman dan pinjaman jangka panjang digunakan untuk membiayai aset tetap dan pelaburan modal lain. Nisbah menunjukkan bahagian aset tetap dan aset bukan semasa yang lain dibiayai oleh pelabur luar.

Nisbah pinjaman jangka panjang. Mencirikan struktur modal. Pertumbuhan penunjuk ini dalam dinamika adalah trend negatif, yang bermaksud bahawa syarikat semakin bergantung pada pelabur luaran..

Nisbah dana ekuiti dan pinjaman. Seperti beberapa petunjuk di atas, nisbah ini memberikan penilaian yang paling umum mengenai kestabilan kewangan syarikat. Ia mempunyai tafsiran yang agak sederhana: nilainya, misalnya, sama dengan 0.178, bermaksud bahawa untuk setiap rubel dana sendiri yang dilaburkan dalam aset perusahaan, terdapat 17.8 kopecks. meminjam wang. Pertumbuhan indikator dalam dinamika menunjukkan peningkatan pergantungan perusahaan terhadap pelabur dan pemiutang luaran, iaitu. sedikit penurunan kestabilan kewangan, dan sebaliknya.

Tidak ada kriteria normatif yang seragam untuk petunjuk yang dipertimbangkan. Mereka bergantung pada banyak faktor: gabungan sektoral perusahaan, prinsip pinjaman, struktur sumber dana yang ada, perolehan modal kerja, reputasi perusahaan, dan lain-lain. Oleh itu, penerimaan nilai pekali ini, penilaian dinamika dan arah perubahan mereka hanya dapat dibuat sebagai hasil perbandingan oleh kumpulan.

Soalan 83. Penilaian dan analisis prestasi aktiviti kewangan dan ekonomi

Keberkesanan aktiviti kewangan dan ekonomi organisasi dapat dicirikan dari tiga sudut: dari sudut aktiviti perniagaan, keuntungan dan kedudukan dalam pasaran sekuriti.

Penilaian aktiviti perniagaan bertujuan untuk menganalisis hasil dan keberkesanan aktiviti pengeluaran teras semasa.

Penilaian aktiviti perniagaan pada tahap kualitatif dapat diperoleh dengan membandingkan kegiatan perusahaan tertentu dan perusahaan terkait dalam bidang pelaburan modal. Kriteria kualitatif (iaitu, tidak formal) adalah: keluasan pasaran untuk produk; ketersediaan produk untuk dieksport; reputasi perusahaan, yang dinyatakan, khususnya, dalam kesadaran pelanggan menggunakan perkhidmatan perusahaan, dll. Penilaian kuantitatif dilakukan dalam dua arah: tahap pemenuhan rancangan (yang ditetapkan oleh organisasi induk atau secara bebas) dari segi petunjuk utama, memastikan kadar pertumbuhan mereka yang ditentukan; tahap kecekapan dalam penggunaan sumber perusahaan.

Petunjuk utama keuntungan, digunakan di negara-negara dengan ekonomi pasaran untuk mencirikan pulangan pelaburan dalam aktiviti jenis tertentu, termasuk pulangan modal maju dan pengembalian ekuiti. Tafsiran ekonomi bagi petunjuk ini jelas - berapa rubel keuntungan jatuh pada satu rubel modal (ekuiti) maju

Petunjuk keberuntungan lebih lengkap daripada keuntungan mencirikan hasil ekonomi akhir, kerana nilainya menunjukkan nisbah kesan terhadap sumber yang ada atau yang digunakan. Mereka digunakan untuk menilai prestasi perusahaan dan sebagai alat untuk dasar pelaburan dan harga..

Petunjuk keuntungan boleh dikelompokkan ke dalam beberapa kumpulan:

1) petunjuk yang menunjukkan keuntungan (pengembalian) kos pengeluaran dan projek pelaburan;

2) petunjuk yang menunjukkan keuntungan penjualan;

3) petunjuk yang menunjukkan pulangan modal dan bahagiannya.

Semua petunjuk ini dapat dikira berdasarkan keuntungan kunci kira-kira, keuntungan dari penjualan produk dan keuntungan bersih..

Penilaian kedudukan di pasaran sekuriti dilakukan di syarikat yang berdaftar di bursa saham dan menyenaraikan sekuriti mereka di sana. Analisis tidak dapat dilakukan secara langsung dari penyata kewangan - lebih banyak maklumat diperlukan. Oleh kerana terminologi sekuriti di negara kita belum berkembang sepenuhnya, nama indikator yang diberikan adalah bersyarat.

Keuntungan setiap syer. Ini adalah nisbah keuntungan bersih, dikurangkan dengan jumlah dividen saham pilihan, kepada jumlah saham biasa. Indikator inilah yang mempengaruhi harga pasaran saham secara signifikan. Kelemahan utamanya dari segi analitik adalah ketidakstabilan ruang kerana nilai pasaran saham syarikat yang tidak sama..

Nilai saham. Dikira sebagai harga saham pasaran dibahagi dengan perolehan sesaham. Indikator ini berfungsi sebagai petunjuk permintaan saham syarikat tertentu, kerana ia menunjukkan berapa banyak pelabur yang bersedia membayar pada masa ini untuk satu rubel pendapatan sesaham. Pertumbuhan penunjuk ini yang agak tinggi dari masa ke masa menunjukkan bahawa pelabur menjangkakan pertumbuhan keuntungan firma ini lebih cepat berbanding yang lain. Penunjuk ini sudah boleh digunakan dalam perbandingan spasial (antara ladang). Syarikat dengan nilai pekali kelestarian pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, sebagai peraturan, dicirikan oleh nilai penunjuk yang tinggi "nilai saham".

Kongsi hasil dividen. Dinyatakan sebagai nisbah dividen yang dibayar sesaham dengan harga pasarannya. Di syarikat yang mengembangkan operasi mereka dengan memanfaatkan sebahagian besar keuntungan mereka, nilai penunjuk ini agak kecil. Hasil dividen saham mencirikan peratusan pulangan modal yang dilaburkan dalam saham syarikat. Ini adalah kesan langsung. Terdapat juga tidak langsung (pendapatan atau kerugian), yang dinyatakan dalam perubahan harga pasaran saham syarikat tertentu.

Hasil dividen. Dikira dengan membahagikan dividen yang perlu dibayar per saham dengan perolehan sesaham. Tafsiran yang paling jelas mengenai penunjuk ini adalah bahagian keuntungan bersih yang dibayar kepada pemegang saham dalam bentuk dividen. Nilai pekali bergantung pada dasar pelaburan firma. Terkait rapat dengan indikator ini adalah nisbah pelaburan semula keuntungan, yang menggambarkan bahagiannya yang bertujuan untuk pengembangan aktiviti pengeluaran. Jumlah nilai penunjuk hasil dividen dan nisbah pelaburan semula keuntungan adalah sama dengan satu.

Nisbah harga saham. Ia dikira dengan nisbah harga pasaran saham dengan harga buku (buku). Harga buku mencirikan bahagian ekuiti sesaham. Ia terdiri daripada nilai nominal (iaitu nilai yang dinyatakan pada bentuk saham di mana ia diambil kira dalam modal saham), bahagian premium saham (perbezaan terkumpul antara harga pasaran saham pada masa penjualan dan nilai nominalnya) dan bahagian terkumpul dan dilaburkan dalam pengembangan keuntungan firma. Nilai nisbah sebut harga lebih besar daripada satu bermaksud pemegang saham berpotensi, membeli saham, bersedia memberikan harga yang melebihi anggaran perakaunan modal sebenar yang dapat dikaitkan dengan saham pada masa ini..

Dalam proses analisis, model faktor deterministik yang kaku dapat digunakan, yang memungkinkan untuk mengenal pasti dan memberikan gambaran perbandingan faktor utama yang mempengaruhi perubahan pada satu atau satu lagi petunjuk..

Soalan 84. Penilaian aktiviti perniagaan

Penilaian aktiviti perniagaan bertujuan untuk menganalisis hasil dan keberkesanan aktiviti pengeluaran teras semasa.

Penilaian aktiviti perniagaan pada tahap kualitatif dapat diperoleh dengan membandingkan kegiatan perusahaan tertentu dan perusahaan terkait dalam bidang pelaburan modal. Kriteria kualitatif (iaitu, tidak formal) adalah: keluasan pasaran untuk produk; ketersediaan produk untuk dieksport; reputasi perusahaan, yang dinyatakan, khususnya, dalam kesadaran pelanggan menggunakan perkhidmatan perusahaan, dll. Penilaian kuantitatif dilakukan dalam dua arah: tahap pemenuhan rancangan (yang ditetapkan oleh organisasi induk atau secara bebas) dari segi petunjuk utama, memastikan kadar pertumbuhan mereka yang ditentukan; tahap kecekapan dalam penggunaan sumber perusahaan.

Untuk melaksanakan analisis arah pertama, disarankan juga untuk mempertimbangkan dinamika perbandingan indikator utama. Khususnya, nisbah berikut adalah optimum:

TPB> Tr> Tak> 100%,

di mana Tpb> Tr-, Jadi - masing-masing, kadar perubahan keuntungan, penjualan, modal maju (Bd).

Pergantungan ini bermaksud bahawa: a) potensi ekonomi perusahaan meningkat; b) jika dibandingkan dengan peningkatan potensi ekonomi, jumlah penjualan meningkat pada kadar yang lebih tinggi, iaitu sumber perusahaan digunakan dengan lebih cekap; c) keuntungan tumbuh pada kadar yang lebih cepat, yang, sebagai peraturan, menunjukkan penurunan relatif dalam pengeluaran dan peredaran kos.

Walau bagaimanapun, penyimpangan dari kebergantungan ideal ini juga mungkin, dan mereka tidak harus selalu dianggap negatif, sebabnya adalah: pengembangan prospek baru untuk arah pelaburan modal, pembinaan semula dan pemodenan kemudahan pengeluaran yang ada, dll. Kegiatan ini selalu dikaitkan dengan pelaburan sumber kewangan yang besar, yang sebahagian besarnya tidak memberikan faedah cepat, tetapi dalam jangka masa panjang mereka dapat melunaskan sepenuhnya..

Untuk melaksanakan arah kedua, pelbagai petunjuk dapat dihitung yang mencirikan kecekapan penggunaan sumber bahan, tenaga kerja dan kewangan. Yang utama adalah pengeluaran, produktiviti modal, perolehan inventori, tempoh kitaran operasi, dan perolehan modal awal.

Semasa menganalisis perolehan modal kerja, perhatian khusus harus diberikan kepada inventori dan akaun belum terima. Semakin kurang sumber kewangan dalam aset ini, semakin cekap ia digunakan, semakin cepat mereka berpusing, membawa keuntungan lebih banyak dan lebih banyak kepada syarikat..

Perolehan dinilai dengan membandingkan indikator keseimbangan purata aset semasa dan perolehannya untuk tempoh yang dianalisis. Perolehan dalam penilaian dan analisis perolehan adalah:

· Untuk inventori - kos pembuatan produk yang dijual;

Untuk akaun belum terima - penjualan produk dengan pindahan bank (kerana penunjuk ini tidak tercermin dalam pelaporan dan dapat dikenal pasti menurut data perakaunan, dalam praktiknya sering digantikan oleh indikator hasil penjualan).

Mari berikan tafsiran ekonomi mengenai petunjuk perolehan:

· Perolehan dalam perolehan menunjukkan jumlah purata perolehan dana yang dilaburkan dalam aset jenis ini, dalam tempoh yang dianalisis;

Perolehan dalam hari menunjukkan jangka masa (dalam hari) satu perolehan dana yang dilaburkan dalam aset jenis ini.

Karakteristik umum dari jangka masa penggabungan sumber kewangan dalam aset semasa adalah petunjuk jangka masa kitaran operasi, iaitu berapa hari rata-rata berlalu dari saat melaburkan dana dalam aktiviti pengeluaran semasa hingga saat mereka dikembalikan dalam bentuk hasil ke akaun semasa. Penunjuk ini sangat bergantung pada sifat aktiviti pengeluaran; pengurangannya adalah salah satu tugas utama perusahaan di ladang.

Petunjuk kecekapan penggunaan jenis sumber tertentu diringkaskan dalam indikator perolehan modal ekuiti dan perolehan modal tetap, yang masing-masing mencirikan pulangan pelaburan dalam perusahaan: b) semua dana, termasuk menarik. Perbezaan antara nisbah ini disebabkan oleh tahap tarikan dana yang dipinjam untuk membiayai aktiviti pengeluaran.

Indikator generalisasi untuk menilai kecekapan penggunaan sumber daya perusahaan dan dinamisme pengembangannya termasuk petunjuk kecekapan sumber dan pekali keberlanjutan pertumbuhan ekonomi.

Kecekapan sumber (nisbah perolehan modal pendahuluan). Ini mencirikan jumlah produk yang dijual per rubel dana yang dilaburkan dalam aktiviti perusahaan. Pertumbuhan penunjuk dalam dinamika dianggap sebagai trend yang baik..

Pekali kemapanan pertumbuhan ekonomi. Menunjukkan kadar purata perkembangan perusahaan di masa depan, tanpa mengubah hubungan yang sudah terjalin antara pelbagai sumber pendanaan, produktiviti modal, keuntungan pengeluaran, dasar dividen, dll..

Soalan 85. Penilaian keuntungan

Petunjuk utama blok ini, yang digunakan di negara-negara dengan ekonomi pasar untuk mencirikan pulangan pelaburan dalam aktiviti jenis tertentu, adalah pulangan modal maju dan pengembalian ekuiti. Tafsiran ekonomi bagi petunjuk ini jelas - berapa rubel keuntungan jatuh pada satu rubel modal (ekuiti) maju

Petunjuk keberuntungan lebih lengkap daripada keuntungan mencirikan hasil ekonomi akhir, kerana nilainya menunjukkan nisbah kesan terhadap sumber yang ada atau yang digunakan. Mereka digunakan untuk menilai prestasi perusahaan dan sebagai alat untuk dasar pelaburan dan harga..

Petunjuk keuntungan boleh dikelompokkan ke dalam beberapa kumpulan:

1) petunjuk yang menunjukkan keuntungan (pengembalian) kos pengeluaran dan projek pelaburan;

2) petunjuk yang menunjukkan keuntungan penjualan;

3) petunjuk yang menunjukkan pulangan modal dan bahagiannya.

Semua petunjuk ini dapat dikira berdasarkan keuntungan kunci kira-kira, keuntungan dari penjualan produk dan keuntungan bersih..

Keuntungan aktiviti pengeluaran (pemulihan kos) (R3) dikira dengan nisbah kunci kira-kira (Pb) atau keuntungan bersih (Pp) dengan jumlah kos untuk produk yang dijual atau dikeluarkan (Z):

Ini menunjukkan berapa banyak syarikat mendapat keuntungan dari setiap rubel yang dibelanjakan untuk pengeluaran dan penjualan produk. Ia dapat dikira secara keseluruhan untuk perusahaan, bahagian dan jenis produknya.

Pulangan penjualan (Rn) dikira dengan membahagikan keuntungan dari penjualan produk, karya dan perkhidmatan, atau keuntungan bersih, dengan jumlah hasil yang diterima (RP). Ini mencirikan kecekapan aktiviti keusahawanan: berapa banyak keuntungan yang diperoleh syarikat dari rubel penjualan. Penunjuk ini digunakan secara meluas dalam ekonomi pasaran. Dikira untuk syarikat secara keseluruhan dan untuk setiap jenis produk.

Pulangan modal (Rk) dikira sebagai nisbah untung buku (bersih) dengan nilai tahunan purata keseluruhan modal yang dilaburkan () atau komponennya masing-masing: ekuiti (ekuiti), hutang, modal tetap, modal kerja, modal pengeluaran, dll...

Dalam proses analisis, seseorang harus mempelajari dinamika petunjuk keuntungan yang disenaraikan, pemenuhan rancangan mengikut tahapnya dan melakukan perbandingan antara ladang dengan perusahaan yang bersaing..

Tahap keuntungan aktiviti pengeluaran (pemulihan kos), yang dikira untuk perusahaan secara keseluruhan (R), bergantung pada tiga faktor utama pesanan pertama: perubahan struktur produk yang dijual, harga kos mereka dan harga jual rata-rata.

Soalan 86. Penilaian keadaan di pasaran sekuriti

Jenis analisis ini dilakukan di syarikat yang berdaftar di bursa saham dan menyenaraikan sekuriti mereka di sana. Analisis tidak dapat dilakukan secara langsung dari penyata kewangan - lebih banyak maklumat diperlukan. Oleh kerana terminologi sekuriti di negara kita belum berkembang sepenuhnya, nama indikator yang diberikan adalah bersyarat.

Keuntungan setiap syer. Ini adalah nisbah keuntungan bersih, dikurangkan dengan jumlah dividen saham pilihan, kepada jumlah saham biasa. Indikator inilah yang mempengaruhi harga pasaran saham secara signifikan. Kelemahan utamanya dari segi analitik adalah ketidakstabilan ruang kerana nilai pasaran saham syarikat yang tidak sama..

Nilai saham. Dikira sebagai harga saham pasaran dibahagi dengan perolehan sesaham. Indikator ini berfungsi sebagai petunjuk permintaan saham syarikat tertentu, kerana ia menunjukkan berapa banyak pelabur yang bersedia membayar pada masa ini untuk satu rubel pendapatan sesaham. Pertumbuhan penunjuk ini yang agak tinggi dari masa ke masa menunjukkan bahawa pelabur menjangkakan pertumbuhan keuntungan firma ini lebih cepat berbanding yang lain. Penunjuk ini sudah boleh digunakan dalam perbandingan spasial (antara ladang). Syarikat dengan nilai pekali kelestarian pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, sebagai peraturan, dicirikan oleh nilai penunjuk yang tinggi "nilai saham".

Kongsi hasil dividen. Dinyatakan sebagai nisbah dividen yang dibayar sesaham dengan harga pasarannya. Di syarikat yang mengembangkan operasi mereka dengan memanfaatkan sebahagian besar keuntungan mereka, nilai penunjuk ini agak kecil. Hasil dividen saham mencirikan peratusan pulangan modal yang dilaburkan dalam saham syarikat. Ini adalah kesan langsung. Terdapat juga tidak langsung (pendapatan atau kerugian), yang dinyatakan dalam perubahan harga pasaran saham syarikat tertentu.

Hasil dividen. Dikira dengan membahagikan dividen yang perlu dibayar per saham dengan perolehan sesaham. Tafsiran yang paling jelas mengenai penunjuk ini adalah bahagian keuntungan bersih yang dibayar kepada pemegang saham dalam bentuk dividen. Nilai pekali bergantung pada dasar pelaburan firma. Terkait rapat dengan indikator ini adalah nisbah pelaburan semula keuntungan, yang menggambarkan bahagiannya yang bertujuan untuk pengembangan aktiviti pengeluaran. Jumlah nilai penunjuk hasil dividen dan nisbah pelaburan semula keuntungan adalah sama dengan satu.

Nisbah harga saham. Ia dikira dengan nisbah harga pasaran saham dengan harga buku (buku). Harga buku mencirikan bahagian ekuiti sesaham. Ia terdiri daripada nilai nominal (iaitu nilai yang dinyatakan pada bentuk saham di mana ia diambil kira dalam modal saham), bahagian premium saham (perbezaan terkumpul antara harga pasaran saham pada masa penjualan dan nilai nominalnya) dan bahagian terkumpul dan dilaburkan dalam pengembangan keuntungan firma. Nilai nisbah sebut harga lebih besar daripada satu bermaksud pemegang saham berpotensi, membeli saham, bersedia memberikan harga yang melebihi anggaran perakaunan modal sebenar yang dapat dikaitkan dengan saham pada masa ini..

Dalam proses analisis, model faktor deterministik yang kaku dapat digunakan, yang memungkinkan untuk mengenal pasti dan memberikan gambaran perbandingan faktor utama yang mempengaruhi perubahan pada satu atau satu lagi petunjuk..

Sistem ini berdasarkan pergantungan faktor yang ditentukan secara ketat berikut:

di mana KFZ adalah nisbah pergantungan kewangan, VA adalah jumlah aset perusahaan, SK adalah ekuiti.

Model yang dibentangkan menunjukkan bahawa pengembalian ekuiti bergantung pada tiga faktor: keuntungan aktiviti ekonomi, kecekapan sumber dan struktur modal maju. Kepentingan faktor terpilih dijelaskan oleh fakta bahawa dalam pengertian tertentu mereka merangkum semua aspek aktiviti kewangan dan ekonomi perusahaan, khususnya penyata kewangan: faktor pertama merangkum Borang No. 2 "Penyata Untung Rugi", yang kedua adalah aset kunci kira-kira, yang ketiga adalah liabiliti kunci kira-kira.

Soalan 87. Penentuan struktur neraca perusahaan yang tidak memuaskan

Pada masa ini, sebahagian besar syarikat Rusia berada dalam keadaan kewangan yang sukar. Gotong-royong antara entiti perniagaan, cukai yang tinggi dan kadar faedah bank menyebabkan syarikat tidak boleh bayar. Tanda luaran kebangkrutan (kebankrapan) syarikat adalah penangguhan pembayaran semasa dan ketidakmampuan untuk memenuhi tuntutan pemiutang dalam masa tiga bulan dari tarikh tarikh matangnya.

Dalam hal ini, isu menilai struktur neraca memperoleh relevansi tertentu, kerana keputusan mengenai kebangkrutan perusahaan dibuat setelah pengakuan struktur neraca yang tidak memuaskan.

Tujuan utama analisis awal keadaan kewangan perusahaan adalah untuk membenarkan keputusan mengenali struktur neraca sebagai tidak memuaskan, dan perusahaan sebagai pelarut sesuai dengan sistem kriteria yang disetujui oleh Keputusan Pemerintah Persekutuan Rusia

Analisis dan penilaian struktur kunci kira-kira perusahaan dijalankan berdasarkan petunjuk: nisbah kecairan semasa; nisbah ekuiti.

Asas untuk mengenali struktur kunci kira-kira syarikat sebagai tidak memuaskan, dan syarikat sebagai tidak larut, adalah salah satu syarat berikut:

* pekali. kecairan semasa pada akhir tempoh pelaporan kurang dari 2; (Ktl);

* Nisbah ekuiti pada akhir tempoh pelaporan kurang dari 0.1. (Bos).

Indikator utama yang mencirikan kehadiran peluang sebenar bagi syarikat untuk memulihkan (atau kehilangan) kesolvenannya dalam jangka masa tertentu adalah pekali pemulihan (kehilangan) kesolvenan. Sekiranya sekurang-kurangnya salah satu pekali kurang dari standard (Ktl